회사를 만든다는 것, 3권 세트

피터 틸 외공저 · 한국경제신문 · 2021.10.04

짐 콜린스 · 김영사 · 2021.03.22

앤드류 그로브 · 청림출판사 · 2018.06.22

피터 틸 외공저 · 한국경제신문 · 2021.10.04

“경쟁하지 말고 독점하라” 페이팔 창업자이자 팰런티어 회장인 피터 틸이 직접 쓴 유일한 책!

전 세계 경영 리더와 스타트업 창업자들의 필독서 《제로 투 원》의 10주년 기념판 출시!

마크 저커버그(메타 CEO), 일론 머스트(테슬라 CEO) 이승건(토스 CEO), 이광형(카이스트 교수), 주언규(PD), 김태용(EO CEO) 강력 추천!

전 세계 스타트업 창업자들이 필독서로 꼽는 《제로 투 원》이 국내 출간 10주년을 맞아 리커버 표지와 함께 출시된다. 페이팔 창업자이자 팰런티어 테크놀로지 회장인 피터 틸은 이 책에서 독창적인 아이디어로 경쟁을 넘어서는 법을 설파하며, 창업과 혁신의 본질을 명쾌하게 제시했다. 2014년 첫 출간 이후 《제로 투 원》은 세계 각국에서 100만 부 이상 판매되었으며, 여전히 스타트업 창업자와 기업가들에게 가장 영향력 있는 책으로 평가받아왔다.

이 책은 성공한 창업자 피터 틸이 새로운 것을 창조하는 회사를 만들고, 미래의 흐름을 읽어 성공하는 법에 대해 말하는 것으로, 0에서 1이 된다는 것은 ‘새로운 것을 창조하는 것’을 가리킨다. 뭔가 새로운 것을 만들면 세상은 0에서 1이 되며, 새로운 것을 창조하는 회사를 만들어야 성공할 수 있다는 의미다. 성공한 기업과 사람들은 아무도 생각하지 못한 곳에서 새로운 가치를 찾아낸다. 기존의 모범 사례를 따라하고 점진적으로 발전해 봤자 세상은 1에서 n으로 익숙한 것이 하나 더 늘어날 뿐이다.

저자는 경쟁의 함정에 빠지지 말고, 독점기업이 되어야 한다고 주장한다. 그리고 명쾌한 논리와 다양한 사례를 들어 지금까지 당연한 통념으로 여겨졌던 ‘독점은 시장경제에 해롭다’는 주장을 정면으로 반박한다. 그동안 우리가 경쟁 때문에 발전한다고 생각했던 것은 경제학자들과 교육 시스템을 통해 주입된 이데올로기일 뿐이라는 것이다. 오늘날은 독점기업이 되어 남들이 할 수 없는 것을 해내는 만큼, 딱 그만큼만 성공할 수 있기 때문에 더 이상 독점은 예외적인 현상이 아니며, 성공하는 기업의 특징이라고 그는 말한다. 이 책 《제로 투 원》은 그동안 제대로 알지 못했던 독점기업의 본질을 확실하게 보여주면서, 어떻게 독점기업을 만들어 ‘0에서 1로’ 새로운 것을 창조하는 기업을 만들 수 있을지 방법을 알려준다. 그리고 피터 틸이 말하는 ‘창조적 독점’은 앞으로 우리가 창업하고 경영하는 모든 방식을 근본부터 바꾸어 놓을 것이다.

짐 콜린스 · 김영사 · 2021.03.22

위대한 기업과 괜찮은 기업을 가르는 결정적 차이는 무엇인가? 20년간 아마존 경제경영 베스트셀러에 오른 짐 콜린스의 대표작 출간 20주년 기념 뉴에디션 출간

고정관념과 선입견을 깨는 위대한 기업의 경영 원칙을 밝혀낸 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》. 5년에 걸친 방대한 연구를 통해 전 세계 CEO들의 필독서이자 ‘경영의 바이블’로 자리잡았다. 새 표지를 입은 뉴에디션은 짐 콜린스의 신간 《플라이휠을 돌려라(Turning the Flywheel): Good to Great의 추진력은 어떻게 만들어지는가》와 함께 출간된다. 20년이 지나도 바래지 않는 불멸의 경영 고전을 새롭게 만나볼 수 있다.

앤드류 그로브 · 청림출판사 · 2018.06.22

비즈니스 역사를 통틀어 가장 큰 변신에 성공한 기업, 인텔. 설립된 지 10년 이상 된 기업이 메모리 비즈니스에서 마이크로프로세서 비즈니스로 극적인 전환을 이루어낸 일은 실리콘밸리 역사상 전무후무한의 전설이 되었다. 이 전설을 진두지휘하며 만들어낸 사람이 바로 이 책의 저자, 앤드루 그로브이다. 1983년 초판 출간 이후로 지난 35년간 시대의 변곡점마다 실리콘밸리의 경영자와 관리자들이 탐독해온 전설의 명저로 유명한 이 책은, 실리콘밸리의 전설적인 CEO 인텔의 앤드루 그로브가 관리자로서의 노하우를 직접 담은 최고의 걸작으로 불린다. 저자는 기업의 새로운 목표가 된 생산성을 끌어올리기 위해 가장 중요한 것이 중간관리자 역할이라고 말하며, 본인의 경험을 통한 구체적인 관리법을 이 책에 담았다. 기술 발달이 불러온 예측불허의 시대, 하지만 수많은 세월이 흘러도 관리의 기본은 절대 변하지 않는다.

피터 틸 외공저 · 한국경제신문 · 2021.10.04

머리말_ 0이 1이 되려면

1. 미래를 향해 도전하라
2. 과거에서 배워라
3. 행복한 회사는 모두 다르다
4. 경쟁 이데올로기
5. 라스트 무버 어드밴티지
6. 스타트업은 로또가 아니다
7. 돈의 흐름을 좇아라
8. 발견하지 못한 비밀
9. 기초를 튼튼히 하라
10. 마피아를 만들어라
11. 회사를 세운다고 고객이 올까
12. 사람과 기계, 무엇이 중요한가
13. 테슬라의 성공
14. 창업자의 역설

맺는말_ 시간이 흐른다고 미래가 되지는 않는다

짐 콜린스 · 김영사 · 2021.03.22

서문

1 좋은 것은 위대한 것의 적
2 단계5의 리더십
3 사람 먼저… 다음에 할 일
4 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라
5 고슴도치 콘셉트(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)
6 규율의 문화
7 기술 가속 페달
8 플라이휠과 파멸의 올가미
9 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

에필로그: 자주 받는 질문들
부록
감사의 글
참고문헌
찾아보기

앤드류 그로브 · 청림출판사 · 2018.06.22

이 책을 다시 펴내며┃새로운 시대, 생산성을 높이는 힘
추천의 글┃성과를 내는 관리자로 성장하는 법

PART 1 브렉퍼스트 팩토리 이야기
1장 생산의 기본 : 아침식사 만들기
제한단계 설정 ｜생산 활동의 기본 유형 ｜ 이상과 현실의 차이｜가치 더하기

2장 브렉퍼스트 팩토리의 관리
적절한 지표 찾기｜생산 과정을 구분해주는 블랙박스 ｜미래의 결과물 조절하기｜품질 보장하기
생산성을 향상하는 법

PART 2 관리는 팀게임이다
3장 관리업무의 레버리지
관리업무란 무엇인가｜관리자의 실제 업무｜관리 활동의 레버리지｜관리 활동률 향상시키기 : 속도를 높여라｜내재된 레버리지 : 직원은 몇 명이어야 하는가｜업무 방해 : 관리업무의 고질병

4장 관리업무의 수단 : 회의
과정 지향 회의｜미션 지향 회의

5장 의사결정
이상적인 모델｜동료집단 신드롬｜결과물을 내기 위한 노력 : 여섯 개의 질문

6장 내일의 결과물을 위한 오늘의 행동 : 계획
계획 과정 만들기｜계획 과정의 결과물 ｜ 목표를 통한 관리 : 일상업무에 계획 과정 적용하기

PART 3 팀으로 이루어진 팀의 관리
7장 브렉퍼스트 팩토리의 성장
새로운 업무 방식이 필요하다

8장 하이브리드 조직
조직의 형태｜하이브리드 조직의 특징

9장 이중보고
공장 경비원은 누구에게 보고해야 하나｜하이브리드 조직을 돌아가게 만드는 방법｜양면 조직

10장 통제의 방식
자유시장 체제의 원리｜계약상의 의무｜문화적 가치관｜관리자의 역할｜가장 적절한 통제 방식 ｜업무의 통제 방식

PART 4 플레이어
11장 스포츠에서 배우는 관리의 기법
생리적 욕구｜안전 욕구｜사회적 욕구｜인정 욕구｜자아실현 욕구｜돈과 업무 관련 피드백｜자아실현을 방해하는 실패에 대한 두려움｜자아실현 단계로 이끄는 방법

12장 업무 관련 성숙도에 따른 관리 기술
관리 스타일과 관리 레버리지 ｜좋은 관리자가 되기란 쉽지 않다

13장 관리자의 가장 큰 역할 : 성과 평가
왜 문제인가 ｜성과 평가하기 ｜ 평가 결과 전달시 유의점｜성과 평가를 잘 전달하기 위해 ｜ 문제 해결의 단계 ｜우수직원에 대한 평가｜그 밖의 생각과 실천법

14장 가장 어려운 임무 : 면접과 퇴사 만류
면접을 볼 때 ｜직원이 그만둘 때

15장 피드백을 통한 보상
성과급 체계 설계시 고려할 점｜기본급 체계 방식 ｜ 승진의 의미

16장 직원 교육이 관리자의 책임인 이유
누가 교육해야 하는가 ｜나의 교육 방법

한 가지 더

감사의 글┃이 책에 도움을 주신 분들
이 책을 옮기며┃기술이 발전할수록 관리의 힘은 커진다
주석

피터 틸 외공저 · 한국경제신문 · 2021.10.04

저자 : 피터 틸 기업가이자 투자자. 스탠퍼드대학교에서 철학을 전공하고, 스탠퍼드 로스쿨을 졸업했다. 1998년 전자결제시스템회사 페이팔(PayPal)을 설립해 CEO로서 회사를 이끌었으며, 2002년 페이팔을 상장시켜 빠르고 안전한 온라인 상거래 시대를 열었다. 2004년 그는 첫 외부 투자로서 페이스북에 투자했고 페이스북 이사로 활동했다. 같은 해 소프트웨어 회사 팰런티어 테크놀로지(Palantir Technologies)를 출범시켰다. 팰런티어는 컴퓨터를 활용해 국가 안보 및 글로벌 금융 등의 분야에서 애널리스트들을 돕고 있다. 틸은 또한 링크트인(LinkedIn)과 옐프(Yelp)를 비롯한 수십 개의 성공적 기술 스타트업에 초기 투자자로 참여했다. 이들 기업 중 다수는 ‘페이팔 마피아’라는 별명이 붙은 전직 동료들이 운영하고 있다. 페이팔 마피아는 페이팔 멤버들이 실리콘밸리를 움직이는 파워그룹으로 성장하면서 붙여진 이름이다. 피터 틸은 실리콘밸리의 벤처캐피털 회사 파운더스펀드(Founders Fund)의 파트너이기도 하다. 파운더스펀드는 스페이스엑스(SpaceX) 및 에어비엔비(Airbnb), 옐프(Yelp) 등 페이팔 마피아 멤버들이 창업한 회사 및 실리콘밸리 스타트업에 투자하고 있는데, 이런 점이 틸을 페이팔 마피아의 대부라 불리게 한다. 그는 젊은이들에게 학교 교육보다 학습을 우선하라고 권함으로써 전국적 논쟁을 불러일으키기도 했다. 틸 장학금(Thiel Fellowship)을 만들어 장학생으로 선정된 학생에게 대학교를 중퇴하고 창업하는 조건으로 10만 달러를 지원하기 때문이다. 그가 이끌고 있는 틸 재단(Thiel Foundation) 역시 기술 진보와 미래에 대한 장기적 생각을 촉진하기 위해 노력하고 있다.

저자 : 블레이크 매스터스 법률연구 기술 스타트업 주디캐터(Judicata) 공동 창업자. 2012년 스탠퍼드 로스쿨에 재학 당시, 피터 틸이 스탠퍼드에서 강의한 ‘CS183: Startup’ 수업 내용을 꼼꼼히 필기해 블로그에 연재했는데, 이 노트가 조회수 100만 회를 넘는 등 인터넷상에서 센세이션을 일으켰다.

역자 : 이지연 서울대학교 철학과를 졸업 후 삼성전자 기획 및 마케팅 팀에서 일했다. 현재 전문 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 《디스커버리, 더 나은 세상을 위한 호기심》《빅데이터가 만드는 세상》《단맛의 저주》《플라스틱 바다》《거짓말을 간파하는 기술》《어느 날 당신도 깨닫게 될 이야기》《행복의 신화》《킬 더 컴퍼니》《매달리지 않는 삶의 즐거움》《2012세계경제대전망》(공역) 등이 있다.

짐 콜린스 · 김영사 · 2021.03.22

저자 : 짐 콜린스 Jim Collins 세계에서 가장 영향력 있는 경제학자이자 비즈니스 및 사회 분야 리더들의 경영 구루. 스탠퍼드대학교 경영학 과정을 마친 뒤 기업에서 근무하다 모교에서 ‘기업가 정신’을 강의하기 시작했고, 그 능력을 인정받아 ‘명강의 상’을 수상했다. 25년 이상 위대한 기업을 열성적으로 연구해오며 시대를 초월해 번영하는 위대한 기업의 성공 요인을 분석한 《성공하는 기업들의 8가지 습관》(공저), 경영의 바이블이라 불리는 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》를 출간해 큰 반향을 일으켰다. 연이어 《위대한 기업은 다 어디로 갔을까》 《위대한 기업의 선택》 《비영리 분야를 위한 좋은 조직을 넘어 위대한 조직으로》 《플라이휠을 돌려라》 등을 발표했다. 그의 책들은 전 세계에서 총 1,000만 부 이상 판매되었다. 콜로라도주 볼더에 설립한 ‘매니지먼트랩’(Management Lab)에서 실천적 경영원리를 개발하는 한편 CEO 및 고위 리더십 팀과 교류하며 연구, 강의, 컨설팅을 진행 중이다. 비즈니스 외에도 교육, 의료, 사회적 벤처 및 비영리 단체 등 다양한 사회 부문에서 학습과 교육에 열정을 쏟고 있다. 2017년 포브스는 짐 콜린스를 ‘현존하는 가장 위대한 100대 경영인’(100 Greatest Living Business Minds)으로 선정했다.

역자 : 이무열 서울대학교 서양사학과를 졸업하고 〈타임-라이프북스〉 한국어판 편집장을 지냈으며, 현재 시민사회운동을 하면서 저술 및 번역 작업을 병행하고 있다. 《러시아사 100장면》 《그래도 사람은 하늘이다》 《세계가 시끌벅적 만화 현대역사 100》을 집필했으며 《블링크》 《코끼리를 춤추게 하라》 《발칙한 경제학》 《아마존》 《타임라인》 《육식, 건강을 망치고 세상을 망친다》 《커먼 웰스》 등을 번역했다.

앤드류 그로브 · 청림출판사 · 2018.06.22

저자 앤드류 그로브(Andrew S. Grove) 1936년 부다페스트에서 태어났다. 1956년 헝가리에서 미국으로 이주해 뉴욕주립대학 화학공학과를 수석으로 졸업하고, 캘리포니아대학에서 박사 학위를 취득하며 인텔사의 사원이 되었다. 1979년에 인텔의 사장으로 취임하고, 1997년에는 <타임(Time)>의 ‘올해의 인물’로 선정되었다. 1987년부터 1998년까지 인텔의 CEO로 재직하는 동안 인텔의 모든 것을 바꿔놓은 인물로 평가받는다. 그는 인텔의 장기적 전략 수립 절차와 회의 방식을 바꾸고, 다양한 사람들의 의견과 정보를 통해 인텔의 차별화에 앞장섰다. 이와 더불어 성과 측정과 보상을 연계해 실행력을 강화하는 데 초점을 맞췄다. 또한 직원에게 스톡옵션을 부여하는 등 직원들이 스스로 자부심을 갖고 일하는 동기를 끌어낸 것으로 유명하다. 1998년에는 인텔의 CEO를 사임하고 2004년에 은퇴할 때까지 이사회 의장을 역임했으며, 스탠퍼드 경영대학원에서 24년간 학생들을 대상으로 강의를 하기도 했다. 2016년 3월, 80세의 나이로 인텔의 기업 철학과 조직 문화를 유산으로 남긴 채 세상을 떠났다. 지은 책으로는 《편집광만이 살아남는다》, 《승자의 법칙》, 《위대한 수업》 등이 있다.

역자 유정식 경영 컨설턴트이자 인퓨처컨설팅 대표. 포스텍(포항공과대학교) 산업경영공학과를 졸업하고 연세대학교에서 경영학 석사 학위를 받았다. 기아자동차에서 사회생활을 시작했으며 LG CNS를 거쳐 글로벌 컨설팅회사인 아더앤더슨과 왓슨와이어트에서 전략과 인사 전문 컨설턴트로 경력을 쌓았다. 현재 인사 및 전략 전문 컨설팅 회사인 인퓨처컨설팅을 설립해 대표를 맡고 있으며, 시나리오 플래닝, HR 전략, 경영 전략, 문제 해결력 등을 주제로 국내 유수 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅과 교육을 진행하고 있다. 지은 책으로 《착각하는 CEO》, 《경영, 과학에게 길을 묻다》, 《전략가의 시나리오》 등이 있고, 옮긴 책으로 《에어비앤비 스토리》, 《하버드 창업가 바이블》, 《디맨드》 등이 있다.

피터 틸 외공저 · 한국경제신문 · 2021.10.04

‘0에서 1’로 가는 혁신의 법칙! 스타트업에서 출발한 구글, 페이스북, 페이팔, 테슬라… 그들은 경쟁 대신 무엇을 했는가?

미국의 항공사들은 매년 수백만 명의 승객을 실어 나르면서 수천억 달러의 가치를 창출한다. 하지만 2012년 편도 요금 평균이 178달러인 데 반해, 항공사들이 승객 1인당 벌어들인 수익은 겨우 37센트에 불과했다. 이를 구글과 한번 비교해보자. 구글은 항공사들보다 적은 가치를 창출하지만 보유 가치는 훨씬 크다. 구글은 2012년에 500억 달러를 벌어들였지만(항공사들은 1,600억 달러), 매출의 21퍼센트가 이익이었다. 이익률로 따지면 그해 항공사들보다 100배나 높은 수익을 낸 셈이었다. 이렇게 돈을 잘 벌어들이다 보니 구글의 현재 가치는 미국의 모든 항공사의 가치를 합한 것보다 3배나 크다. 항공사들은 서로 경쟁하지만 구글은 경쟁자가 없다. 이런 차이를 경제학자들은 간단한 모형 두 가지로 설명하는데, 바로 ‘완전경쟁’과 ‘독점’이다.

경제학을 처음 배울 때, ‘완전경쟁’은 이상적인 상태인 동시에 기본적인 상태로 간주된다. 소위 완벽하게 경쟁적인 시장에서는 생산자의 공급과 소비자의 수요가 만나 균형을 달성한다. 경쟁 시장에서 모든 회사는 차별화되지 않는 똑같은 제품을 판매한다. 시장 지배력을 가진 회사가 하나도 없기 때문에 모두 시장이 정해주는 가격에 물건을 팔 수밖에 없다. 아직도 수익성이 남아 있다면 새로운 회사가 시장에 진입해 공급량은 늘리고 가격은 끌어내림으로써 당초 시장에 발을 들이게 만들었던 바로 그 이윤을 제거할 것이다. 장기적으로 봤을 때, 완전경쟁 하에서는 ‘그 어느 회사도 경제적 이윤을 창출할 수 없다.’

완전경쟁의 반대는 독점이다. 경쟁하고 있는 회사는 시장 가격에 물건을 팔 수밖에 없지만, 독점기업은 시장을 손에 쥐고 있으므로 스스로 가격을 결정할 수 있다. 독점기업은 경쟁자가 없으므로 자신의 이윤을 극대화하는 수량과 가격으로 물건을 생산한다.

이 책 《제로 투 원》에서 ‘독점’이라고 할 때는 자기 분야에서 너무 뛰어나기 때문에 다른 회사들은 감히 그 비슷한 제품조차 내놓지 못하는 회사를 가리킨다. 구글은 2000년대 초반 이후 검색 분야에서 경쟁자가 없었고, 마이크로소프트와 야후를 크게 따돌렸다. 구글은 0에서 1을 이룬 대표적인 회사다.

우리는 경쟁을 신성시하며 경쟁 덕분에 우리가 발전한다고 말하지만, 실제로 자본주의와 경쟁은 서로 상극이다. 자본주의는 자본의 축적을 전제로 하고 있지만, 완전경쟁 하에서는 경쟁을 통해 모든 이윤이 사라져버린다. 따라서 기업가들이 명심해야 할 사항은 분명하다. ‘지속적인 가치를 창출하고 또 보유하고 싶다면, 차별화되지 않는 제품으로 회사를 차리지 마라.’

구글은 경쟁하지 않았다 독점의 경제학이 말하는 숨겨진 진실

완전경쟁과 독점 사이에는 어마어마한 차이가 존재한다. 독점기업들은 스스로를 보호하기 위해서 거짓말을 한다. 그들은 거대한 독점 사실을 자랑했다가는 감사를 당하고, 조사를 받고, 공격받는다는 사실을 잘 알고 있다. 독점기업들은 계속해서 독점 이윤을 유지하고 싶기 때문에 독점 사실을 숨기기 위해 수단과 방법을 가리지 않는다.

구글이 자신들의 사업에 관해 어떻게 얘기하는지를 한번 생각해보자. 구글은 자신들이 독점기업이라고 ‘주장’하지 않는다. 그러나 구글은 독점기업일까? 이것은 관점에 따라 달라진다. ‘어느 분야’에서 독점이라는 말인가? 1차적으로 구글을 검색엔진이라고 가정해보자. 2014년 5월 현재, 구글은 검색 시장의 68퍼센트를 차지하고 있다(가장 가까운 경쟁자라고 할 수 있는 마이크로소프트와 야후는 각각 19퍼센트와 10퍼센트를 차지하고 있다).

하지만 이번에는 구글이 1차적으로 광고회사라고 생각해보자. 그러면 얘기가 완전히 달라진다. 구글이 미국의 검색엔진 광고 시장을 완전히 독점한다고 하더라도, 전 세계 광고 시장을 기준으로 하면 겨우 3.4퍼센트를 차지할 뿐이다. 이렇게 보면 구글은 치열한 경쟁환경 속의 아주 작은 참가자로 보인다.

이번에는 구글을 다각적 기술 기업으로 보면 어떨까? 충분히 그럴듯한 가정이다. 구글은 검색엔진 외에도 수십 개의 소프트웨어 제품을 만들고 있다. 로봇 자동차, 안드로이드 폰, 웨어러블 컴퓨터 등은 말하지 않아도 알 것이다. 하지만 구글 매출의 95퍼센트는 검색엔진에서 나온다. 나머지 제품들은 2012년을 기준으로 했을 때, 겨우 23억 5,000만 달러의 매출을 기록했을 뿐이다. 전 세계적으로 소비자 기술 제품 시장은 9,640억 달러 규모이므로 구글은 그 중 0.24퍼센트 이하를 차지하고 있는 셈인데, 이렇게 되면 독점은 고사하고 의미 있는 시장 참가자라고 할 수도 없다. 구글은 스스로를 기술 기업의 하나라고 정의함으로써 원치 않는 모든 관심으로부터 벗어날 수 있다.

독점기업은 경쟁을 걱정할 필요가 없기 때문에 자신의 직원들이나 제품에 더욱 정성을 쏟을 수 있다. 반면 완전경쟁 시장에 있는 기업은 현재의 이윤에 너무나 몰두한 나머지 장기적 미래에 관한 계획을 세울 여유가 없다. 경제 이론을 벗어나 실제 세계에 나가보면, 모든 기업은 남들이 할 수 없는 것을 해내는 만큼, 딱 그만큼만 성공할 수 있다. 따라서 독점은 예외적 현상이 아니다. 독점은 모든 성공적 기업의 현 상태다.

0에서 1로, 새로운 것을 창조하라

비즈니스 세계에서 모든 순간은 단 한 번밖에 일어나지 않는다. 앞으로 그 누구도 컴퓨터 운영체제를 만들어서 제2의 빌 게이츠(마이크로소프트 창업자)가 될 수는 없다. 검색엔진을 만들어서 제2의 래리 페이지나 세르게이 브린(구글 창업자들)이 될 수도 없으며, 또다시 소셜 네트워크를 만들어 제2의 마크 저커버그(페이스북 창업자)가 될 수도 없다. 이들을 그대로 베끼려는 사람이 있다면 정작 이들로부터 아무것도 배우지 못한 것이다. 새로운 것을 만드는 것보다는 기존의 모형을 모방하는 게 더 쉽다. 하지만 어떻게 하면 되는지 사람들이 이미 알고 있는 일을 다시 해봤자 세상은 1에서 n이 될 뿐이다. 그러나 뭔가 새로운 것을 창조하면 세상은 0에서 1이 된다.

창조라는 행위는 단 한 번뿐이며, 창조의 순간도 단 한 번뿐이다. 그 한 번의 창조로 세상에는 낯설고 신선한 무언가가 처음으로 생겨난다. 성공하는 기업들은 다들 서로 다르다. 각자의 독특한 문제를 해결해 독점을 구축했기 때문이다. 반면 실패한 기업들은 똑같다. 경쟁을 벗어나지 못한 것이다. 창조적 독점이란, 새로운 제품을 만들어서 모든 사람에게 혜택을 주는 동시에 그 제품을 만든 사람은 지속 가능한 독점 이윤을 얻는 것이다. 이제 늘 하던 사업을 조금씩 개선해서 변화하는 환경에 적응하여 성공하는 시대는 끝났다. 경쟁에서 벗어난다면 독점기업이 될 수 있겠지만, 독점기업도 미래까지 살아남았을 때만 위대한 기업이 될 수 있다. 독점기업은 다음 4가지의 공통된 특징을 가지고 있다.

1. 독자 기술 독자 기술을 보유하라. 독자 기술이야말로 기업이 가질 수 있는 가장 실질적인 이점이다. 구글은 핵심 제품인 검색엔진 기술이 훌륭하기 때문에, 아무리 다른 검색엔진들이 공격해도 탄탄한 지위를 계속 유지할 수 있다. 이때 독자 기술은 대체 기술보다 최소한 ‘10배’는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 점할 수 있다. 10배 이상의 혁신을 가능하게 하는 기술로 승부를 걸라.

2. 네트워크 효과 네트워크 효과는 강력하다. 더 많은 사람들이 사용할수록 해당 제품을 더 유용하게 만들어준다. 친구들이 모두 페이스북을 사용할 때 혼자 다른 SNS를 선택한다면 괴짜 취급이나 받을 것이다. 어떤 네트워크든 처음에는 규모가 작을 수밖에 없다. 역설적이게도 네트워크 효과가 필요한 사업들은 특히 더 작은 시장에서 시작해야 한다. 페이스북도 처음에는 겨우 하버드대학교 학생들을 위해 디자인된 것이었다.

3. 규모의 경제 독점기업은 규모가 커질수록 더 강해진다. 특히 소프트웨어 스타트업이라면 제품 하나를 추가로 생산하는 데 들어가는 비용은 거의 제로에 가깝기 때문에 규모의 경제 효과를 보다 극적으로 누릴 수 있다. 훌륭한 신생기업이라면 처음 사업을 디자인할 때부터 대규모로 성장할 잠재성을 가지고 있어야 한다. 마치 맞춤형 기능을 추가할 필요도 없고, 성장이 중단될 요인도 없으면서, 2억 5천만 명의 사용자를 보유한 트위터처럼 말이다.

4. 브랜드 전략 어느 회사든 자기 브랜드에 대해서는 독점권을 갖기 때문에, 튼튼한 브랜드를 구축하는 것은 독점기업이 될 수 있는 강력한 수단이다. 현재 가장 강력한 기술 브랜드는 ‘애플’이다. 여러 가지 요소가 합쳐서 애플 제품은 그 자체를 하나의 카테고리로 봐야 할 만큼 훌륭하다는 인식이 생겼다. 하지만 그 어떤 기술 기업도 브랜드 전략 하나만으로는 성공할 수 없다. 야후 CEO 머리사 메이어는 부임 후 줄곧 야후 브랜드를 개선하려 했지만, 정작 야후가 실제로 어떤 제품을 만들어낼 것인가에 대해서는 답을 내놓지 못했다. 애플에 복귀한 스티브 잡스는 제품 라인을 과감히 쳐내고 소수의 제품에만 집중했음을 잊어서는 안 될 것이다.

스타트업, 어떻게 독점기업이 될 것인가?

그렇다면 왜 수많은 스타트업들이 1이 되지 못하고 사라지는가? 독점기업은 독점기업의 특징인 브랜드, 규모, 네트워크 효과, 독자 기술이 합쳐져 만들어진다. 하지만 이런 요소들이 제대로 작동하려면 몇 가지 신중한 노력이 필요하다.

● 작게 시작해서 독점화한 후 몸집을 키우라 모든 스타트업은 아주 작은 시장에서 시작해야 한다. 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 당연하게도 큰 시장보다 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다. 큰 시장은 좋은 선택이 아니다. 틈새시장을 만들어내 지배하게 되었다면 그 때 좀 더 넓은 시장으로 서서히 사업을 확장해야 한다. 아마존도, 이베이도 모두 이런 방식으로 성공의 발판을 쌓았다. 성공한 회사들은 특정 틈새시장을 지배하고 인접 시장으로 확장하는 계획을 창업 단계에서부터 세운다.

● 시장을 파괴하지 마라 실리콘밸리는 ‘파괴’에 강박을 갖고 있다. 파괴적 혁신이란 시장 잠식 전략의 의미였는데, 최근 들어 자신들의 제품이 최신 유행의 새로운 제품이라는 점을 강조하는 유행어가 되어 버렸다. 이 유행어가 중요한 이유는 기업가들 스스로 경쟁 시장을 당연하게 여기게끔 하기 때문이다. 파괴는 구식 회사들의 시각으로 자신을 보겠다는 뜻이 된다. 그보다는 ‘창조’라는 활동이 스타트업에게 훨씬 더 중요하다. 인접 시장으로 사업을 확대할 계획이라면 시장을 파괴하지 마라. 경쟁은 피할수록 좋다.

● 라스트 무버(last mover)가 돼라 어느 시장에 처음 진입한 기업은 경쟁자들이 우왕좌왕하는 동안 시장 점유율을 확보하는, 퍼스트 무버 어드밴티지(first mover advantage)를 누릴 수 있다. 하지만 먼저 움직이는 것은 하나의 전략일 뿐 목표가 아니다. 경쟁자가 따라와서 1위 자리를 빼앗는다면 그럴바에는 차라리 라스트 무버가 되는 편이 낫다. 특정 시장에서 마지막으로 훌륭한 발전을 이뤄내 몇 년간 독점 이윤을 누리는 것이다. 라스트 무버가 되려면 시장의 가장 중요한 부분을 가장 먼저 점령해야 하며, 모든 기업가는 특정 시장에서 라스트 무버가 되겠다고 계획해야 한다.

● 숨겨진 비밀을 찾아 나서라 남들도 다 아는 보편적 관습과 통념으로는 남들보다 우위에 설 수 없다. ‘정말 가치 있는 기업인데 남들이 세우지 않는 것은 무엇인가?’ 이 질문에 대한 답인 ‘숨겨진 비밀’을 찾아야 한다. 에어비엔비(Airbnb)나 리프트(Lyft), 우버(Uber)처럼 세상이 어떻게 움직이는지에 관해 누구나 생각할 수 있지만 아무도 미처 발견하지 못한 숨겨진 비밀을 발견할 때 위대한 기업이 만들어질 수 있다. 간단해 보이는 것을 다시 생각할 수 있는 통찰력만으로도 가치 있는 기업을 세울 수 있다.

이제 우리에게는 창업자가 필요하다. 단순한 점진적 발전을 넘어 스타트업을 만들고 회사를 이끌어갈 수 있는 특이한 개인들이 필요하다. 관리형 경영자가 아니라 탁월한 개인 한 명이 회사를 이끌어 가는 것이 더 강력하다. 물론 위험하기도 하다. 피터 틸은 스타트업 창업자라면 개인에 대한 명성과 칭찬은 언제든지 오명과 축출로 바뀔 수 있다는 점을 잊어서는 안 된다고 강조한다. 무엇보다 개인으로서 자신의 힘을 과대평가해서는 안 된다. 창업자 자신이 유일한 사람이어서가 아니라, 위대한 창업자는 자기 회사의 모든 이들에게서 최선의 성과를 끌어낼 수 있는 사람이기 때문이다.

창업자라면 반드시 답해봐야 할 7가지 질문

Q1. 기술: 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가? Q2. 시기: 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가? Q3. 독점: 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가? Q4. 사람: 제대로 된 팀을 갖고 있는가? Q5. 유통: 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가? Q6. 존속성: 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가? Q7. 숨겨진 비밀: 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?

짐 콜린스 · 김영사 · 2021.03.22

위대한 기업과 괜찮은 기업을 가르는 결정적 차이는 무엇인가? 세계적 경영 구루 짐 콜린스의 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 출간 20주년 기념 뉴에디션 출간

짐 콜린스를 세계에서 가장 영향력 있는 경제학자의 반열에 올린 ‘경영의 바이블’ 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》(Good to Great)가 출간 20주년을 맞이하여 새 옷을 입고 독자들을 만난다. 고정관념과 선입견을 깨는 위대한 기업의 경영 원칙을 밝혀내어 20년간 아마존 경제경영 베스트셀러를 차지하고 있는 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》. 이번 뉴에디션은 짐 콜린스의 신간 《플라이휠을 돌려라(Turning the Flywheel): Good to Great의 추진력은 어떻게 만들어지는가》와 함께 출간되며, 기존 독자들에게는 20년이 지나도 바래지 않는 경영 원칙을 다시 한번 음미할 기회를, 짐 콜린스를 처음 접하는 독자들에게는 불멸의 경영 고전을 새롭게 만나볼 기회를 제공할 것이다.

2,000페이지의 인터뷰, 6,000건의 논문, 3.8억 바이트의 데이터를 통해 아무런 선입견도, 가설도 없이 맨땅에서 건져 올린 위대한 기업들의 진실

좋은 기업은 많지만, 위대한 기업은 많지 않다. 위대한 기업의 성공 비결은 무엇일까? 짐 콜린스 이전 이 문제에 관해서 수많은 추측이 난무했다. 콜린스와 그의 연구팀은 5년간의 철저한 조사를 통해 사람들의 미처 몰랐던, 잘못 알고 있던 사실을 낱낱이 해부했다. “위대한 기업에는 언제나 회사를 대표하는 스타 CEO가 있다” “위대한 기업은 다양한 분야로 확장하면서 성공한다” “뚜렷한 비전 위에 모든 것이 세워진다” “가장 최신의 혁신 기술로 승부한다”는 신화에 불과했다. 지금 보아도 신선한 콜린스의 연구 결과는 위대한 기업으로 발돋움하기를 원하는 모든 기업이 지키고자 하는 경영 원칙이 되어왔다.

레벨5의 리더: 위대한 기업을 이끈 CEO 중에는 전면에 나서지 않는 사람들이 오히려 더 많았다. 적합한 사람 버스에 태우기: 위대한 기업에서는 먼저 적합한 인재들을 모으고 그 후에 전략을 세웠다. 냉혹한 현실 직시하기: 현실을 외면하면서 근거 없는 낙관론에 기댄 회사일수록 위대한 회사로 도약하는 데 실패했다. 고슴도치 콘셉트: 미련하리만치 하나에만 매달리는 고슴도치의 일관성이 위대한 회사를 일군다. 규율 있는 사람들의 규율 있는 행동: 촘촘한 규칙들은 기업에 도움이 되지 않는다. 위대한 기업은 확고한 기준을 세우고 자유와 책임의 문화를 전파했다. 기술 가속 페달: 위대한 기업은 혁신 기술에 집착하지 않았다. 아무리 놀라운 기술이더라도 자신의 ‘고슴도치 콘셉트’에 들어맞는지를 먼저 점검했다.

불확실한 시대의 닻이 될 불변의 경영 원칙 위대한 기업을 꿈꾸는 CEO들의 필독서

“5년간의 ‘좋은 기업에서 위대한 기업으로’ 연구 중 상당수는 매우 놀라운 것이며 지금까지 우리가 믿고 있던 기업경영의 전통적인 가르침과 정면으로 배치되기도 한다. 그러나 그 모든 것 위에 있는 한 가지 커다란 결론이 있다. 이 연구를 통해 발굴해낸 개념 체계를 진지하게 응용한다면, 어떤 조직도 그 규모와 실적을 충분히 키울 수 있고 나아가 위대한 조직으로 발돋움할 수 있다는 것이다.” 위대한 기업의 목록은 바뀌어도 위대한 기업의 원칙은 바뀌지 않는다. 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》에서 《플라이휠을 돌려라》에 이르기까지, 짐 콜린스가 전하는 중요한 교훈이 한 가지 있다. 초인이 아닌 보통 사람도 명확한 원칙만 지키면 크기와 업종에 상관없이 자신의 조직을 위대한 조직으로 전환할 수 있다는 것이다. 피터 드러커가 “치밀한 연구를 토대로 쓴 눈부신 책”이라 평한 이래 수많은 CEO가 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》를 필독서로 꼽는 것도 그 이유다. 불확실한 시대, 미래를 차지할 기업은 누가 될 것인가? 이 책의 경영 원칙들은 흔들리는 기업을 잡아주는 든든한 닻이 될 것이고, 미래의 위대한 기업을 알아보게 도와주는 돋보기가 될 것이다.

앤드류 그로브 · 청림출판사 · 2018.06.22

★★★★★ 미국 아마존 초장기 베스트셀러, 2018 일본 독자가 선정한 최고의 경영서

<뉴욕타임스> <월스트리트저널> 등 전 세계 언론 극찬

1983년 초판 출간, 1995년 2판 출간, 2015년 3판 출간 시대의 변곡점마다 경영자.관리자가 탐독한 인텔의 앤드루 그로브 회장이 직접 써내려간 전설의 명저, 드디어 복간 “관리의 기본은 절대 변하지 않는다!”

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“안일함과 느슨함을 용납하지 않는 변화의 시대, 기업이 해야 할 일은 무엇이고 관리자가 해야 할 일은 무엇인가?” 이 질문에 답을 줄 새로운 책이 청림출판에서 복간되었다. 바로《High Output Management(하이 아웃풋 매니지먼트)》다. 1983년 초판 출간 이후로 지난 35년간 시대의 변곡점마다 실리콘밸리의 경영자와 관리자들이 탐독해온 전설의 명저로 유명한 이 책은, 실리콘밸리의 전설적인 CEO 인텔의 앤드루 그로브가 관리자로서의 노하우를 직접 담은 최고의 걸작으로 불린다. 앤드루 그로브는 기업의 새로운 목표가 된 생산성을 끌어올리기 위해 가장 중요한 것이 중간관리자 역할이라고 말하며, 본인의 경험을 통한 구체적인 관리법을 이 책에 담았다. 기술 발달이 불러온 예측불허의 시대, 하지만 수많은 세월이 흘러도 관리의 기본은 절대 변하지 않는다.

“세계 최고의 경영서!” “페이스북 경영에 도움을 준 바로 그 책!” : 벤 호로비츠, 마크 저커버그, 마크 안드리센 등 실리콘밸리 최고 경영자들의 강력 추천 도서

비즈니스 역사를 통틀어 가장 큰 변신에 성공한 기업, 인텔. 설립된 지 10년 이상 된 기업이 메모리 비즈니스에서 마이크로프로세서 비즈니스로 극적인 전환을 이루어낸 일은 실리콘밸리 역사상 전무후무한의 전설이 되었다. 이 전설을 진두지휘하며 만들어낸 사람이 바로 《High Output Management(하이 아웃풋 매니지먼트)》저자, 앤드루 그로브이다. 실리콘밸리는 물론, 전 세계의 뛰어난 경영자 가운데 이 책을 모르는 사람은 없다고 말해도 과언이 아니다. 최고의 벤처 캐피탈리스트들은 이 책을 자신이 투자한 기업의 경영자에게 넘겨주었고, 실리콘밸리에서 성공을 꿈꾸는 사람들은 이 책을 집어삼킬 듯 탐독해왔다. 《하드씽》의 저자이자, 이 책의 세 번째 개정판의 추천사를 쓴 벤 호로비츠는 “세계 최고의 경영서!”라며 이 책을 극찬했고, 전 세계인을 하나로 엮어준 페이스북의 CEO 마크 저커버그는 “페이스북을 경영하는 데 가장 큰 도움을 준 책!”이라며 이 책을 강력 추천했다. 경영의 신이라 불리는 피터 드러커조차도 “기업에서 가장 중요한 일을 가장 멋지게 가르쳐주고 있다”는 말로 생전에 이 책의 내용을 높이 샀다. <뉴욕타임스> <월스트리트 저널> <샌프란시스코 크로니클> 등 세계 유수의 언론들이 출간 직후부터 최근까지 최고의 책이라 평가했으며, 35년간의 시간이 흐른 2018년에도 일본 독자가 선정한 최고의 경영서에 오르는 등 변화하는 세상 속에서도 여전히 유효한 내용을 담고 있다. 조직을 운영하는 관리자, 성과를 올리고 싶은 사람이라면 반드시 읽어야 할 책이다.

“관리는 리더십이 아니라 생산성이다!” : 실리콘밸리의 전설, 인텔의 CEO 앤드루 그로브에게 배우는 관리의 기술

앤드루 그로브가 CEO로 취임할 즈음 인텔의 매출은 19억 달러, 순이익이 2억 4,800만 달러였다. 그가 퇴임하던 1998년, 인텔의 매출은 251억 달러, 순이익은 69억 달러로 늘어났다. 기하급수적인 연평균 성장률을 기록한 인텔은 당시 세계에서 여섯 번째로 수익성이 높은 기업이 되었다. 우리에게 널리 알려진 ‘인텔 인사이드’는 이때 개발한 최고의 마케팅 전략이 되었다. 이렇게 인텔을 실리콘밸리의 전설적인 기업으로 만든 최고의 전략가이자 관리자인 앤드루 그로브는 어떻게 조직을 경영했을까? 앤드루 그로브는 일반적인 조직 경영서와 달리 관리의 미덕이 리더십이 아니라 생산성이라고 주장한다. 관리자는 리더십으로 평가받지 않는다. 조직의 생산성으로 평가받는다. 관리의 중요성과 회의 방법, 인사 평가 기준 등을 모두 다루고 있는 이 책은 관리자라면 누구나 고민하는 문제에 실천적인 답을 해준다. 앤드루 그로브는 기업이나 관리자가 생존하기 위해서는 더 많은 가치를 창출하는 법을 배워야 한다고 말하며, 조직이 성과를 높이기 위한 방법론을 구체적으로 제시하고 있다.

혁신적이면서 현실적인 앤드루 그로브의 관리 기술 10 √ 생산성을 위해 업무를 ‘더 빨리’ 하게 만든다 √ 업무 레버리지를 올리는 구조를 만든다 √ 정보를 수집하기 위한 보고서를 만든다 √ 의사결정을 위한 팀 회의를 주도한다 √ 일대일 면담을 통해 정보를 교환한다 √ 운영 점검 회의로 업무 상황을 공유한다 √ 미션 지향 회의로 회사의 미래를 그린다 √ 자신의 지식을 직원과 공유한다 √ 직원의 성과를 평가한다 √ 피드백을 통해 직원을 교육한다

“어떻게 성과를 높일 것인가!” : 인재를 키우고 생산성을 최대로 만드는 조직 경영의 모든 것

인텔의 혁신에는 앤드루 그로브의 생산성에 대한 끈질긴 집념이 담겨 있었다. 그는 인텔의 혁신을 위해 조직 내 성과를 제대로 측정하고 보상을 연계해 실행력을 강화했으며, 이 과정에서 마이크로프로세서 사업 부서의 임원들을 경영진으로 승격시키고 모든 직원들에게 스톡 옵션을 부여하는 등 인재를 키우며 생산성을 올렸다. 피터 드러커가 성과를 올리기 위한 조직 관리의 이론을 정리했다면, 앤드루 그로브는 조직 관리 실천법을 실제 경험담을 녹여 이 책 한 권에 담아낸 셈이다. 책을 읽고 나면 관리자가 진짜로 해야 할 업무란 무엇이며, 성과를 어떻게 내야 할지 더 명확하게 알 수 있게 된다. 이 책은 “관리자의 성과는 그가 관리하고 영향력을 발휘하는 조직의 성과”라고 말하며 팀의 성과를 향상시키기 위해 관리자가 할 수 있는 일에 대한 혁신적이면서도 현실적인 조언을 해준다.

관리자의 결과물 = 그가 관리하는 그가 영향을 미치는 조직의 결과물 + 관련 조직의 결과물

그렇다면 신경 써야 하는 일이 매일 수없이 쌓여 있는 상황에서 관리자가 특별히 집중해야 할 일은 무엇일까? 바로 ‘관리 레버리지’가 높은 일이다. ‘관리 레버리지’란 관리자가 팀의 성과 향상에 얼마나 영향력을 발휘하는지를 측정하는 용어로, 관리의 생산성을 끌어올리려면 레버리지가 높은 과업을 선택해야 한다. 그러기 위해 관리자와 직원 간의 일대일 면담은 무엇보다 중요하다. 인텔의 혁신에서 얻은 경험을 통해 앤드루 그로브는 ‘생산 방법을 적용’하고 ‘관리 레버리지를 활용’하며 ‘최고 성과를 추구하는 운동선수의 욕망’을 직원들에게서 이끌어내면 모든 중간관리자가 지금보다 더 생산적으로 일할 수 있을 것이라고 말한다. 그리고 그의 주장은 인텔의 혁신을 통해 이미 증명되었다. 그것이 바로 이 책이 35년간 수많은 경영자들의 극찬을 받아온 이유이다. 이 책에서 제시하는 실제 관리의 구체적인 방법은 35년의 시간을 뛰어넘어 보편성을 가지고 있다. 중간관리자가 조직의 성과를 위해서 그리고 변화의 시대, 개인의 성과를 올려 살아남기 위해서 반드시 읽어야 할 것이다.

피터 틸 외공저 · 한국경제신문 · 2021.10.04

ISBN

9788947547567

발행일

2021.10.04

쪽수

252쪽

크기

145×210mm · 양장

짐 콜린스 · 김영사 · 2021.03.22

ISBN

9788934989790

발행일

2021.03.22

쪽수

456쪽

크기

152×220mm

앤드류 그로브 · 청림출판사 · 2018.06.22

ISBN

9788935212187

발행일

2018.06.22

쪽수

308

크기

152×224mm